大项目不仅需要雄心
作为一名建筑师，弗兰克•格里(Frank Gehry)并不喜欢项目经理，但在他的职业生涯中，他学到了很多有关项目管理的知识。他所设计的洛杉矶沃尔特•迪士尼音乐厅(Walt Disney Concert Hall)于2003年完工，并广受赞誉。但该项目因预算超支陷入了没完没了的诉讼，在5年之后才达成和解，并且所有相关方都不承认自己负有责任。相形之下，西班牙毕尔巴鄂市(Bilbao)古根海姆博物馆(Guggenheim Museum)的总造价较预算低出18%，而且同样重要的是，该项目为毕尔巴鄂市带来的收益也超出预期。
格里敦促建筑师同行加强对自己作品施工情况的控制。2010年，他在牛津大学(Oxford University)的一个讲座上说：“别像个孩子一样，而要像个负责任的‘家长’，这样结果才会更好。”
可惜的是，格里没有做到。近期有消息称，倍受争议的HS2高速铁路线（连结伦敦和英格兰北部）建设项目预计成本增加了80亿英镑，达到426亿英镑——这只是体现出大型建设项目内在风险的一个例子。项目失败可能导致本已紧张的政府预算失衡，还可能葬送政府官员的政治前途。
对于私营部门来说，做好项目管理也越来越重要。采矿、信息技术以及航空航天等领域的企业正在学习运用项目管理技巧，提升工作效率、降低风险并让客户更满意。
马克•兰利(Mark Langley)在总部位于美国的项目管理协会(Project Management Institute)担任首席执行官。他说，企业“开始认识到项目管理对自身影响甚广，从而也认识到项目管理如今越来越重要”。
牛津大学赛德商学院(Saïd Business School)研究大型项目管理的教授本特•弗吕夫布耶格(Bent Flyvbjerg)是个直率的丹麦人。他认为，各国政府和企业在项目管理领域仍有很长的路要走。他警告称：“乐观作为我们的一种固有天性，是导致项目出问题的一大原因。需要付出极大努力才能彻底根除这些政治和心理上的偏见”。
发生灾难的可能性很大。据管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)的估算，眼下至2030年，全球仅基建项目就需要57万亿美元的投资。其中大部分投资将被用于“大型项目”，即造价超过10亿美元、带来巨大改变的项目。这种项目能影响逾百万人的生活，持续时间均在5年以上。历史告诉我们，政界人士往往“好大喜功”，故意误导项目预测；而在最后一刻暴露出来的局势变化、意料之外的地质障碍以及彻底的腐败，往往导致项目彻底偏离预定轨道。
但在项目管理领域，情况正在好转。为了抗击低效率与欺诈，政府以及其他组织正在采取以下举措：
●集中管理大型项目，以共享信息和专业技能，并更加严格地控制项目。在2000年悉尼奥运会以前，历届奥组委一直以预算超支而“闻名”。而在2000年，国际奥委会(International Olympic Committee)设立了一个奥运会主办经验传承项目，这意味着此后的奥组委不必再从零开始摸索。即便如此，弗吕夫布耶格教授指出，相比2005年获得奥运会举办权时确定的预算，2012年伦敦奥运会最终仍超支了逾一倍。按照以往的标准来看，这个结果或许还不错，但相比近10年来奥运会47%的平均超支幅度，伦敦奥运会的预算控制算是颇为糟糕。
更好地规划项目，砍掉那些不能达到严格标准的项目，或缩减它们的规模。麦肯锡(McKinsey)指出，韩国成立了一个专门机构，以解决基建项目中存在的预测不准以及欺诈问题。眼下韩国有近一半的项目会被否决，而过去的否决率仅为3%，这使韩国节约了35%的预算。智利的项目否决率为25%至35%。
●培训公务员以及其他大型项目管理人员。牛津大学为英国政府成立了一个大型项目管理者学院(Major Projects Leadership Academy)，以培训负责管理大型项目的公务员，例如HS2项目、英国国家健康服务体系(NHS)重组项目或新一代喷气式战斗机采购项目。
一些针对公共领域的课程也适用于私营领域，反之亦然。英国航空航天及防务集团BAE系统公司(BAE Systems)首席执行官伊恩•金(Ian King)，就曾为牛津大学大型项目管理者学院的学员们上过课。
学院院长保罗•查普曼(Paul Chapman)说，“最好将巨型项目视作一个临时的企业”，将负责项目的高级公务员视作企业的首席执行官。随着项目的推进，项目管理团队的形态和目标也必须及时调整。奥运会举办经验中适用性比较广的一条就是：在初始阶段，组委会的规模很小；但在赛事举行期间，组委会的规模扩张到一家大型企业的水平；赛事结束后，组委会解散。整个过程都应遵循预先设置的方案。
IBM在上世纪90年代意识到，提高项目管理技巧能够增强其竞争力。该公司成立了一个“卓越中心”(centre of excellence)，以帮助管理层处理日益复杂并且彼此联系日益紧密的各种项目。IBM智慧城市(IBM Smarter Cities)项目主管迈克尔•狄克逊(Michael Dixon)说，在一个由行业专家、系统设计师以及项目经理组成的合作团队中，采用项目管理方法，有助于团队建立起工作纪律、并明确分工。IBM智慧城市项目旨在整合各种城市服务以及基础设施。
但很多公司仍然低估了某些大型项目对自身未来发展可能有多重要。一个复杂而高风险的项目可能带来致命问题，英国石油(BP)的深水地平线(Deepwater Horizon)事故就是一个例子。
对那些担心无法管理好大型项目的公司（以及国家）而言，一个建议是：将巨型项目拆解为能在较短周期内完成的较小项目。
麦肯锡表示，对周期较长的项目应当“设置阶段性关卡”（这在大型石油以及天然气项目中是个惯例），以确保在完成进度评定之前，承包商不会开始下一阶段的项目建设。在纽约新世贸大厦(One World Trade Center)、迪拜哈里发塔(Burj Khalifa)等大型建筑项目中，建筑师以及承包商们会在动工前运用电脑模拟，来展示设计上的种种调整将如何影响项目工期及成本。
在大型项目的开发过程中，也需要让客户密切参与。狄克逊表示，IBM的项目实行双向“互动”，监控频率为每周至少一次。他说：“过去，我们招募许多既具备判断力、又掌握着专业知识、同时胆量过人的人才，但如今这已经不够了。我们越来越注重分析复杂的数据。”
最大的隐性管理成本或许在于，项目失败将严重影响公司未来的合理发展空间。弗吕夫布耶格教授研究过格里的成功经历。弗吕夫布耶格喜欢问别人，知不知道设计悉尼歌剧院的建筑师是谁。很少有人答得上来。正确答案是约恩•乌松(Jorn Utzon)，也是丹麦人。问题的关键在于，虽然乌松的作品后来得到了世人的赏识，但政治活动以及糟糕的项目管理导致悉尼歌剧院预算超支1400%，这不仅损害了乌松的声誉，还使他的无数杰作无缘面世。
来源：英国《金融时报》专栏作家 安德鲁•希尔