【经济透析】
超越廉价劳动力 以高增值建立竞争优势
■ 工资上升、人民币升值和劳动合同法实施已令港商在珠三角的生产成本较2007年增加8%至15%。超过60%港商的边际利润率在过去三年下跌1至10个百分点，部分更表示无利可图。
■ 三分之一的港商在年初已有计划关闭或收缩他们在珠三角的生产线，或暂停扩充他们在珠三角的业务。珠三角加工贸易当中，香港企业占相当比重，港商减少生产将直接影响广东省的出口表现。广东省出口增长从去年开始逐步下滑，至今年首七个月的增幅只有14%，较2007年回落8个百分点，较中国整体出口放慢速度为快。
■ 为纾解加工企业当前的困难，广东省政府宣布从2008到2012年，投入400多亿元资金，协助及引导产业和劳动力向东西两翼和山区转移。广东省政府又出台新指引，来料加工企业可以不停产原地转型为三资企业。
■ 产业迁移虽可降低生产成本，但大部分港商认为转型升级才是维持或增强竞争力的长远应对方法。面对当前严峻的挑战，大部分港商仍然选择积极应对。香港贸发局的调查显示，53%的港商会提升技术及产品增值能力，近30%会提高生产机械化程度。
■ 转型升级在实行时也存在问题，64%的港商感到很难聘请到合适人员，51%有资金困难，其他障碍还包括缺乏所需资讯和技术。为协助港商成功转型升级，有关当局或机构可针对相关的困难提供适当支持。
■ 为企业提供一个有利于投资和创新的环境，例如维持政策稳定和提供富弹性的劳工市场，对企业发展亦非常重要。若企业不再依赖廉价劳动力、改以高增值建立竞争优势，将有利香港和广东的长远经济发展。
1. 珠三角经营环境转变带来的挑战
冲击珠三角投资环境的不利因素近年不断涌现。一方面，近年民工短缺推高劳工工资，加上劳动合同法于2008年1月实施，以及人民币升值，使生产成本不断增加。另一方面，内地收紧加工贸易措施，并加强在清洁生产和环保方面的规定和执法力度，逼迫所谓“两高一资”和低增值的加工企业迁移或升级。香港贸发局的问卷调查1显示，众多不利因素中，人民币升值对在珠三角生产的港商带来最大影响。其次为工资上升和劳动合同法的实施。这些冲击对绝大部分港商，不论规模大小，都带来严峻考验和挑战。
过去数年广东省各市的最低工资多次调高。至今年四月最新一次最低工资上调为止，各市的最低工资较2004年已上升25.7%至44.9%。工资上涨，加上港商近年在内地采购的生产原料或半制成品有增加趋势，港商在内地生产时的本地含量（即以人民币结算的生产成本部分）较以往上升，因此人民币升值对成本的影响相对更大。以港商目前在内地生产的平均本地含量为30-50%计算，人民币升值10%便会使生产成本额外增加3-5%。
2008年1月实施的劳动合同法，强化按国家规定为工人提供各类社会保险、强化加班时数和加班费实施、增加经济补偿的要求等，使企业生产成本进一步上升。贸发局调查所得，83.1%受访公司表示劳动合同法的实施直接拉动劳动成本上升，平均上升达23.5%。
导致成本上升其中一个主因是按劳动合同法的要求，为每位员工交纳社会保险的各项险种。虽然1995年实施的劳动法已就参与社保作出要求，但以往各地方政府为了招商引资，容许外商只为部分员工购买部分险种。现时贯彻执行劳动合同法，为每位员工参保，保费支出骤升。以东莞为例，估计雇主为员工缴纳的保险费约为工资的18%，但各市的养老保险缴费率不同，有较东莞更高的，保险费占工资比例有些更高。
现时企业担忧的，是劳动部门会否要求企业补交员工以往的保费。此外，要解除合同或合同终止而雇主不续约，便要支付经济补偿金。对雇用大量年资较高的企业而言，经济补偿金的潜在支出更大。以往企业没有为经济补偿金这额外支出而作出适当的拨备，因而可能失去预算。
劳动合同法客观上更要求企业的用工制度更加规范，在人力资源的管理方面，需要更大的投入，例如除了要与每位员工签约外，档案管理更需详尽，以供劳动部门检查。这些都构成额外开支。
劳动合同法不仅促使人事管理行政支出增加，更影响企业利用短期工的灵活性。特别是对劳动力密集并有季节性的企业，若员工工作期刚超过6个月，雇主就要额外支付一个月的工资作为经济补偿金。劳动合同为一年的，补偿金也是一个月。对短期合同员工支付的补偿金，其占薪金的比例更高。因此企业在安排短期工时需周密考虑，要谨慎就工作量准确计算人手的需要，特别是应付经济波动及季节性的工作量。
边际利润收缩、劳工市场弹性下降
细分珠三角地区港商生产成本，假设劳工成本占15%至30%，而本地含量则占30%至50%，单是人民币升值、工资上涨和劳动合同法的影响，估计已令生产成本较2007年增加8%至15% ，其中还未计入其他进料成本的增幅。
虽然海外买家愿意接受出口货价调升，承担部分成本上涨的压力，但据调查结果显示，超过60%珠三角港商的边际利润率在过去三年下跌了1至10个百分点。
劳动合同法不仅推高劳工成本，也影响了企业用工的灵活性和引发劳资纠纷增加。据报道，深圳市2008年第一季受理的劳动争议案达到10,441宗，同比上升232%。
虽然与劳工分享经济成果份属理所当然，但若工资成本由政策原因促使大幅上升，却可能令投资减少，影响整体就业。例如新加坡在1979年透过国家工资局鼓吹“高工资”政策(包括加快工资增长及加大雇主对中央公积金的供款)，希望把工业结构从劳动密集转为高增值及高科技，结果引致1985至86年的经济衰退，外资撤出。
此外，面对越来越激烈的竞争，内地制造业为了提高竞争力和生产力，均希望提高用工弹性。目前已有越来越多国家希望提高劳工市场弹性、减少监管劳工市场以促进经济发展。为提高弹性，不少国家容许企业把淡季的工作时数转移至旺季，例如比利时、芬兰、法国、西班牙等均容许劳资双方协议全年工作时数。而法国从今年8月起更进一步取消每周工作35小时的限制。
2. 港商如何回应接踵而来的挑战
小部分企业因此选择关闭
调查中3.1%受访公司因上述投资环境转变而计划关闭现有在珠三角的业务。根据工业总会的调查，香港企业在珠三角共有58,000家工厂，若3.1%关闭，即约有1,800家结业。但必须注意：（1）在调查期间已结业的企业无法接受调查；（2）调查着重点是企业因应珠三角经营环境加剧恶化(如劳动合同法的实施)而选择的决定，出口市场环境恶化的影响并未考虑在内。
表示会关闭现有在珠三角业务的企业没有明显的行业区分，显示各行各业均受到打击。但表示关闭的企业大部分规模较小。这些企业当中72.5%在2007年的营业额等于或少于1千万元，15.7%的营业额在1千万至5千万之间，其余的亦不超过1亿元。
这些企业多数曾尝试采用不同策略维持竞争力。在准备关闭的企业中，67.3%曾在过去3年增加投资进行不同类型的技术提升；72.5%曾经调整业务/经营策略，包括删减或外判部分业务以专注高增值业务；59.6%曾开发新市场/新业务。总的来说，在准备关闭的企业中，89.1%曾经尝试用以上三种方式其中之一来维持竞争力，只有10.9%没有作过任何努力。
相当部分企业计划收缩珠三角业务
面对生产成本上升，22.5%企业表示会收缩现有珠三角的业务。计划收缩业务的企业平均规模较准备关闭的为大，超过55%准备收缩的企业2007年的营业额在1千万港元以上，24%更超过5千万港元。
业务收缩的主要征象是裁减在珠三角的员工和删减部分在珠三角的生产设施。由于劳动成本增加、劳工不足等问题，部分企业表示有效的应对方法是减少对劳工的依赖，包括重整生产流程，删减劳动密集的工序或生产线，提高自动化率。亦有部分企业表示由于成本上涨，就算接到订单也是无利可图，因而收缩业务。
计划收缩现有珠三角业务的企业，68.9%表示会把部分生产业务外判给其他工厂，特别是位于珠三角或位于广东邻近省份的工厂。但只有7.8%表示外判的工厂选择公司的关联企业(如子公司)。
大部分港商积极回应
除了关闭和收缩现有生产外，还有14%的受访港商表示会暂停珠三角业务扩充。尽管如此，大部分港商仍然选择积极应对，53.3%表示会提升技术及产品增值能力，29.9%表示会提高生产机械化程度。
接受调查的港商中，84.7%在过去三年曾增加投资以提升技术及产品增值能力以满足不同方面的要求，包括加强质量控制、提升设计及工程能力、提升产品研发能力、符合绿色生产要求和提升生产工程技术及自动化水平。
3. 港商的“升级”与“转型”
内地投资环境转变，以及国内及国际市场的竞争日趋激烈，港商都不约而同采取各样措施，积极提升竞争力。调查显示，绝大部分受访公司在过去1至3年间，曾采取至少一项措施提升竞争力，即技术提升，开发新市场、新业务，或调整业务及经营策略。
驱使香港公司转型升级、提升竞争力的原因，最主要是：紧随市场/客户产品发展要求，避免落伍（55.2%）；发展新产品，以发掘新商机（53.8%）；抵御来自内地企业的竞争（47.0%）；及发展较高增值产品，以保证盈利（46.7%）。
技术提升
调查中，85%受访公司表示在2005至2007年间，有增加投资，包括额外增聘人手，提升技术水平，增加竞争力。研究部在问卷调查后，曾跟进接触个别有关公司，发现他们在过去3年间，平均大约增加42%投资金额，以提升他们的技术水平；而他们投放于技术的资金占营业额的比例，亦由2005年约1.2%，上升至2007年约1.7%-1.8%。
回应增加投资提升技术的公司中，73%表示有投资在加强质量控制，包括加强产品、出货质量管理，加强进料质量管理，以及达到ISO9000的品质管理系统要求。此外，69%表示有投资以提升设计、工程能力，以改善外观、款式设计，产品功能设计，及模具、纸样设计的能力。另外，56%表示曾投资提升产品研发能力(R&D)，包括研发应用新物料（如金属、塑胶、合成布料、化学等物料），提升产品精密度，和研发应用新的电子/通信技术等能力。
开发新市场、新业务
除技术提升之外，港商亦普遍注重发展新市场、新业务。在受访公司当中，78.3%表示在2005至2007年间，曾增加投资开发新市场、新业务。当中约7成表示有投资开发新市场，包括开发中国内地市场、海外成熟市场（如美国、西欧、日本等）及新兴市场（如南美、东欧、中东等）；而接近６成的公司则表示会开发与现时业务相关的产品。不过，表示会投资增加原创设计(ODM)业务、品牌生产(OBM)业务、高精密生产业务（如电子专业代工EMS业务），或开发与现时业务不同类型产品的公司，则只占受访公司的少数。这个结果，反映港商普遍较重视市场开发，并倾向配合、提升他们已拥有的产品、技术，以便攻占市场，增加营业及利润。相反，只有较少数公司，会转向发展与他们现有技术不同、又或与他们现时经营模式不同的业务。
调整业务及经营策略
为适应市场及投资环境的变化，74.8%的受访公司在过去3年已逐步对其业务及经营策略作出调整，删减或外判部分业务，以专注发展高增值业务。
表示有调整业务及经营策略的公司，主要是改为更专注发展设计及产品开发业务（49.5%），和分销、推广业务（41.7％）。虽然37.8%的公司表示会专注生产业务，但也有22.1%的公司表示会删减、外判部分生产业务。这个结果显示，港商会在减少较低增值的生产活动的同时，保留高增值的生产活动，并投放资源以增强实力。
总的来说，香港公司倾向把较低增值的生产活动外判给其他生产商，而把资源投放在产品设计及开发上，并向分销、推广的方向发展。这个发展方向在内地于今年初放宽对加工贸易企业进行外发加工的限制后将更加明显。
4. 港商进一步提升竞争力的策略
在过去3年曾采取措施提升竞争力的港商，他们的营业额及毛利水平普遍有所上升。2005至2007年间，他们的平均营业额由7,081万港元，增加33.1%至9,428万港元，而毛利金额亦平均增加5.6%。不过，从营业额和毛利金额增长的速度比较推算，有关港商的毛利金额在过去3年虽然有所增加，但由于成本增加，他们获得的毛利率亦随市场大势由17.6%下降至13.9%。
预期大部分港商未来仍会采取不同措施，继续增强公司竞争力。调查显示，在未来1至3年，52.9%受访公司会增强分销、销售能力，42.5%会增强生产能力，并开发新生产线，另外，40.6%会增聘相关技术、管理及销售人员，而36.7%会增强产品研发、工程能力，35.4%会增加设备投资。
调查亦显示，较大型企业会较积极于增加设备投资及研发能力和生产能力。相对而言，较小型的企业则倾向发展销售业务，可能转向更多的贸易商角色功能。
在增强研发、生产、销售能力时，66.3%的受访公司表示会寻求伙伴合作，而其余的则会依赖他们公司的内部资源。会寻求伙伴合作的公司当中，64.4%会寻找新伙伴合作，53.9%会寻找现有伙伴合作，只有18.8%会寻求与大学、研发中心等合作。不过，若果只计及会增强产品研发、工程能力，而又会寻求伙伴合作的公司，则有28%表示，会寻求大学、研发中心等支援。
寻找大学、研究中心支援以增强产品研发、工程能力的企业比例偏低，从有关公司了解所得，原因是：（1）港商很多不知道大学及研究中心所提供的研究服务，亦不知道这些机构的研究项目与他们的生产/业务有何关系。（2）中小企业财政资源有限，未能支付与大学/研究中心合作的费用。（3）港商对低成本的解决方案，包括由内地企业提供的方案，较有兴趣。
5. “升级”与“转型”的困难
港商在转型升级、提升竞争力时，面对一定困难。调查结果显示，高达94.4%的受访公司在转型升级时遇到不同的困难。最多公司遇到的困难是:很难聘请合适人员（64.2%），资金不足（51.2%），和技术、管理能力有限（41.6%）。亦有部分公司表示困难是香港政府在鼓励企业技术研发的政策支援不足（28.4%），缺乏有关技术、市场等资讯（21.6%），不知从何处入手提升竞争力（15.9%），和缺乏与大学、研发中心的合作渠道（13.1%）。
基于转型升级时遇到的种种困难，调查显示只有21.1%受访公司表示对能提升技术抱有很大信心，27.4%对调整业务、经营策略很有信心，28.5%对开发新市场、新业务很有信心。
6. 总结
转型升级不是一蹴而就的发展过程，亦非单指一家企业或一个行业的改变。本文引用的几家企业是较突出的例子，若更多香港企业能够从技术、研发、管理、经营模式等方面建立竞争优势，则香港企业和香港的长远发展和竞争力才可有较大保障，转型升级才具有一定的普遍性。
归纳调查结果，若要促进港商成功转型升级，有关方面可从人才培训、技术转让、市场资讯、研发合作、资金等方面为中小企业提供适当支持。以协助企业提高产品研发、工程能力为例，由于受到人才和资金不足所限，大部分中小企业都无力进行原创技术或产品的研发投资，他们都倾向通过授权等方式获取所需技术的使用权，或在内地寻找廉价的技术转让。有见及此，香港的研究中心、大学等可考虑以较相宜或灵活的收费模式，把他们的研究成果向港商转让或出售，或与港商合作进行研究。此外，相关研发单位可加强与港商联系沟通，或增加宣传他们的研究活动和可供商业应用的研发成果。盖茨今年八月在香港演讲时提出，大学跟商业机构应紧密合作，让研发的成果可加快应用于产品和服务、推出市场的双赢模式，正好给香港借镜。
企业转型升级成功与否还有赖于一个有利于企业投资和创新的环境，例如政策稳定和富弹性的劳工市场。调整加工贸易政策和实施劳动合同法有其合理性，但若调控超过市场可以承受的幅度，这些措施便有可能导致不可收拾的结果。考虑到目前出口环境不明朗，印度、越南等新兴低成本生产基地崛起造成竞争，若中国内地政府能够在既定方针政策下，给予企业较多弹性空间，或较长的适应时间，应可协助港商纾缓冲击，增加他们转型升级的动力和信心。
圣象的逆向国际化
十年前，圣象地板拒绝依靠低成本优势成为全世界的加工车间，而专注于做“中国最好的”地板企业。十年后，当它站在全球竞争的赛场上，俨然已经具备了国际级企业的格局。
全球的，还是中国的？
1995年，一支成员大多来自家用电器、消费电子和快速消费品行业的管理团队，决定进入当时市场成熟度尚处于史前时代的地板行业。在进入时机的选择上，这无疑是一个颇有远见的决定，但是令很多人无法理解的，是这支地板业新军所选择的运营模式：反向OEM。
反向OEM模式是与OEM模式截然相反的做法，是由这家公司向当时地板制造比较成熟的欧洲工厂下订单，由对方提供产品，然后运到中国，贴上它自己注册的中国品牌“圣象”，在市场上销售。
上世纪90年代，“比较优势”和“全球化”似乎是一对孪生词汇，频频出现在各种对珠三角和长三角经济增长模式的讨论中。中国正在凭借人力和资源的低价格成为全世界的制造工厂，其中，OEM模式将欧美企业成熟的技术和品牌优势，以及中国无与伦比的低成本制造能力结合在一起，显示出了巨大的优势。于是，众多中国制造企业成为欧美企业的“车间”，制造规模往往以每年两位数的速度增长。
凭借成本优势，专注制造环节，成为全球供应链网络中的一环；还是立足不成熟的中国市场，“从零开始”建造一家诸般能力都齐备的企业？这是当时摆在很多企业面前的一个选择题。
圣象在这个问题上并没有过多犹豫。因为，地板行业在欧洲存在一个产能非常大的群体，设备先进程度、质量远远好于中国，因此在相当长的时间内中国代工企业唯一的生存理由就是低价，而企业规模做的再大，没有盈利支撑是做不久的。在管理团队的观念里，OEM的微薄利润率不可能支持一家公司为未来发展提供足够的投入，企业始终无法获得健全的成长，而只是一味地刺激肌体的膨大。
圣象的目标是，在加入全球竞争之前，首先要做好一家“中国公司”，为本土市场提供好的产品，建立扎实稳固的竞争优势，拥有良好的运营管理能力。
专注中国市场，并不等于“躲进小楼成一统”，拒绝与全球市场和供应链合作。在欧洲OEM的圣象可能是当时与欧美地板行业接触最为频繁的中国公司，但是合作的首要目的并不在于如何为全球化所用，而是寻求如何让全球化为我所用。无论产品的选择、运营模式还是品牌的打造，圣象都紧紧围绕着中国本土市场而进行了长远的设计。
中国此前大多数地板工厂都是森工企业，本地运营，将林木板材切割刷漆就好，由于要看资源吃饭，无法大规模工业化生产，根本谈不上品牌。圣象引入的强化木地板，在欧洲已经有了数十年的历史，由于使用的主要是速生林材，而非需要漫长生长周期的硬木，制造工艺中也不需要像实木地板那样大量使用手工，是当时全球市场上最适合稳定、大规模工业制造的品类，一个工厂一年可以生产1000万、2000万平方米的产品，实木和复合地板都无法实现这样的速度，对于人口多、需求量大，同时资源缺乏的中国是非常适合的产品。
而当时有能力制造品质可靠的强化木地板的工厂，几乎都在欧美国家。圣象于是选择了逆向OEM一途。此时，面对本土市场的中国企业中，也有尝试名为“虚拟工厂”的模式，将制造外包，专心经营品牌、设计和研发，但是将制造外包给欧洲工厂的企业却十分罕见。
圣象认为，在一个全新的领域，打造一个中国本土的高端强势品牌并非不可能。再者，如果想在中国长期发展，借用或者代理国外的品牌，在未来企业逐渐成熟之后，很可能成为公司发展的一个潜在的雷区。
此时，圣象面临着一个艰巨的挑战：必须用一个中国本土品牌，承载起欧洲级的高成本、高价格。
触类旁通的智慧
如何建造一个强大的地板品牌？在这个问题上，圣象在欧美的盟友
从建立之初，这位来自中国的采购者就得到了它的两大合作伙伴——来自欧洲的康树公司和来自美国的安德森公司的另眼相看。这两家企业都是在当时市场占有率第一的老牌企业，康树更有着一百多年的历史，三层和多层实木复合地板技术就分别诞生于它们的研发中心。
它们也很好奇的是，圣象将如何在它们都看不懂的中国市场卖地板？
在历史最悠久、行业早已成熟且稳定的欧洲市场，地板是类似水泥、木材一样的工业原材料，由建筑公司的采购人员和专业设计师进行购买，他们对地板的性能工艺了如指掌，对设计有着很高的要求，对销售环境则毫不在意。美国市场的地板主要通过两个渠道销售，一个是家得宝之类的家居超市，一个是相对高端、服务设计师的专业家居用品店。因此，欧美市场的地板企业在产品设计、性能、创新上竞争非常激烈，但是却很少费心面对消费者推销自己，销售、渠道建设、服务都有其他专业公司代劳。
但在中国，当时除了混乱的建材超市，几乎没有别的渠道。欧美公司进入中国都不知道该把产品摆在哪里。除了配套产业空白，中国地板行业的消费方式更是让欧美公司不知如何是好。中国高速发展的房地产业源源不断地将大量未经装潢的毛坯房送到毫无装修经验的消费者手中，逼迫消费者不得不在三个月内速成为一个油漆、石灰和地板的专家，这种压力传递到地板企业头上，希望获得消费者信任的企业，不得不研究如何在20分钟之内把消费者培养成精通地板知识的专家。
在这样的市场里，怎么销售每平方米300-500元的强化木地板产品？
圣象开始到其他行业寻找老师，由于很多高管都来自消费品和电器行业，圣象决定将地板“像科勒龙头”一样来卖。此后，圣象遵循着耐用消费品的销售模式，创建了一套全新的营销模式。首先，圣象品牌被明确定位为消费品牌，在全国的电视媒体上推出以家庭用户为目标的广告，并且大肆借鉴家电产业的营销方法，不断推出促销活动。
在全国自建销售网络，这一方法虽然随着国美和苏宁的出现在家电行业早已落伍，但是在家电业发展的初期，却曾经对行业的第一波快速发展起到至关重要的作用。圣象也将其引进来，一开始便建立了数百家分布于全国的专卖店。店里只销售圣象的地板，设置了统一设置的展厅，销售人员可以对前来咨询的顾客解答关于地板和装修的各种知识。专卖店网络为圣象带来丰沛的客流，直到如今，圣象的2000多家专卖店还承担着90%的销售额。
安装环节的不可靠也会影响到地板品质的口碑，圣象建立了自己的安装部门，把产业延伸到服务环节。
虽然这些举措在
中国企业的世界级躯体
虽然在几乎整整十年中，圣象都在专心致志地经营这个本土市场上的本土品牌，但在品牌背后，公众视野之外，整个公司始终在不断地进行变革，其组织结构、业务模式乃至公司治理结构都与西方同行越来越相似。
迄今为止，地板行业都是一个带有强烈资源型色彩的行业，因此，西方有实力的企业大都拥有自己的工厂、研发中心和全球供应链。
1999年前后，作为产业链战略的第一步，圣象开始着手建造自己的工厂、生产线，培养自己的技术工人。首先希望将占据成本7成的板材成本降下来，并逐渐拥有自己的研发制造能力。为了比照国际水准兴建生产线，圣象的第一个工厂就投入了一亿元人民币，比当时的“行价”高三倍。此后，圣象和其母公司大亚科技陆续建造了十几家基材厂和板材厂，拥有的产能不仅在国内最大，在全球也位列前十。
学习做地板更像是学习做中餐，买到设备只是掌握了两三成的技术，更多的知识无法照本宣科，只能采用师傅带徒弟的方式，慢慢意会揣摩。为了学习地板行业中的深层知识，圣象跟康树和安德森结为合作伙伴，这两家企业一分钱也不必投资，投入的是技术和管理系统以及全球供应链。
合作伙伴开始派驻专家长期驻厂，传授手工技术、木材处理中的复杂技巧，因为中国的环境和北欧的环境差异非常大，很多树种是在中国当地采购，水分密度都很独特，因此这也是一个双方同步学习、研究摸索的过程。
建造板材厂的下一步便是建立起自己的生产基地——速生林，确保上游资源的稳定供应。
2000年之后，由于欧元的升值，从欧洲进口地板的成本突然上涨了70%，很多以往也采取进口的地板企业大都没有活过来。而圣象却凭借这个机会，建立起强大的资源和成本优势，这使得它一直能比其他竞争对手有更高的利润率。
不仅如此，此后它一直保持着有出口也有进口的平衡状态，既不依赖汇率变化获利，也可以通过对冲掉一部分汇率风险，这种结构在此次人民币升值中显示出优势，在其他出口为主的企业大批关门的同时，圣象的成本却只有不大的影响。
对于欧美地板大公司，全球产业链是最宝贵的资产，尤其对于包括复合木地板在内的实木类产品，其表面使用的硬木都是百年才可再生的树种，企业是否可以保持稳定、长久的发展，对这些资源的掌握非常重要。这些资源分散在全球各地，价格的变动、木材质地的变化都很难预测，欧美大公司都拥有一套复杂的分析系统，能够就包括国际金融、贷款利率各国政策、天气等变量进行监控分析。
这些才是体现欧美企业上百年历史积淀的对行业的深入理解，而国内企业只是刚刚起步。圣象通过合作伙伴得到的并不只是便捷的原料采购，更主要的是学习全球市场的真正含义，对全球资源的走向能否有正确的把控，对未来的竞争是至关重要的。
“寒冬”里的扩张
2007年可谓是中国地板行业黄金时代的终结。一边，出口代工企业原本所向披靡的低价优势正在消失；另一边，中国房地产行业的销售萎缩也波及到了地板行业，此前被兴旺的市场不分优劣地滋养着的3000家品牌企业和数不胜数的无牌小厂，正在遭遇一次行业洗牌。
就在这个行业“寒冬”到来的时候，圣象却开始着手走出去，进行自己的国际化征途。
每年上千万平方米的销售量，在出口时同行一平方米只能卖到3美元，圣象却能通过技术、设计和品牌的综合力量将大部分主流产品的价格维持在数百元人民币，高端产品甚至达到2000元的价位，这些都成为了圣象国际化的底气。
在这个底气的支撑下，圣象在美国房地产十年最低谷时开始“进场抄底”。近期，它正在美国市场寻找合适的销售公司，计划通过收购完成对美国的布局。在圣象的计划中，虽然进军欧美市场不可避免地需要利用低价作为竞争武器，但是圣象这个品牌仍然会被使用在全球市场，而且将针对主打设计公司、设计师的高端市场。
圣象的信心并不只来自对产品品质的自信，还因为它发现，在国内市场上磨练出的品牌能力、销售网络、安装服务这些本事，如今在欧美市场反而成为了特色优势。虽然需要针对劳动力成本进行调整，但是所提供的周边服务仍然很有吸引力。